15.6.20

METODE PENGUKURAN KINERJA KARYAWAN


UJIAN AKHIR SEMESTER GENAP
PSIKOLOGI INDUSTRI & ORGANISASI
RIZAL ARIFFUDIN
19310410020

Evaluasi karyawan perusahaan harus dilakukan agar perusahaan mengetahui kinerja karyawan selama ini. Kinerja karyawan yang harus dinilai mulai dari proses hingga hasil dari pekerjaan mereka. Perusahaan minimal melakukan penilaian tersebut 1 kali dalam 1 tahun. Sedangkan aspek yang harus dinilai terdapat beberapa hal, yaitu pekerjaan, perilaku selama bekerja, hasil pekerjaan, dan tingkat kehadiran mereka. Kita sebagai HR tentu berperan besar dalam terselenggaranya penilaian kinerja karyawan ini. Hampir semua data karyawan Kita kelola, mulai dari data kehadiran, rekapan cuti/izin/sakit, hingga jumlah jam yang mereka gunakan untuk lembur kerja. Semua data tersebut adalah data dasar untuk melakukan penilaian awal.
Selain itu, Kita juga harus menyadari betapa pentingnya penilaian terhadap kinerja karyawan ini. Bagi kita sendiri sebagai HR sekaligus sebagai penilai, penilaian kinerja karyawan ini bermanfaat sebagai bahan kita dalam mengembangkan sumber daya manusia perusahaan. Selain itu, Kita juga dapat bertukar ide dengan karyawan mengenai acara yang dapat mengembangkan kemampuan mereka atau meningkatkan kerjasama tim.
Kemudian bagi karyawan sendiri, penilaian ini akan memotivasi mereka untuk meningkatkan kinerja, membuat mereka mengetahui mana yang harus ditingkatkan dan mana yang harus diperbaiki. Selain itu, karyawan juga dapat menyampaikan kritik dan saran bagi perusahaan agar lingkungan bekerja mereka lebih mendukung pekerjaan. Sedangkan bagi perusahaan, penilaian kinerja karyawan akan membangun komunikasi yang baik antara perusahaan dengan para karyawannya. Perusahaan juga dapat meninjau ulang target dan prioritas berdasarkan kinerja para karyawannya sehingga harapannya perusahaan dapat meningkatkan pencapaian tujuan perusahaan.
Dengan banyaknya manfaat berlipat dari evaluasi atau penilaian kinerja karyawan tersebut, kita pasti sudah memahami betapa pentingnya agenda perusahaan ini. Selanjutnya, kita harus mengetahui juga tentang beberapa metode penilaian kinerja karyawan berikut ini. Metode peringkat (ranking metode) adalah metode penilaian kinerja dimana penilai menempatkan seluruh karyawan dari sebuah kelompok dalam urutan kinerja keseluruhan. Sebagai contoh, karyawan terbaik dalam kelompok diberikan peringakat tertinggi, dan yang terburuk diberi peringkat terendah.Anda mengikuti prosedur ini hinggah anda memeringkaat semua karyawan.Kesulitan timbul ketika semua orang kerja pada tingkat yang sebanding (sebagaimana dipersepsikan oleh si evaluator).
Perbandingan berpasangan (paired comparison) adalah variasi dari metode peringkat dimana kinerja tiap karyawan dibandingkan dengan setiap karyawan lainnya dalam kelompook.Sebuahu kriteria tunggal.Seperti kinerja keseluruuhan, seringkali menjadi dasar perbandingan tersebut. Karyawan yang memperoleh angka perbandingan positif terbanyak mendapatkan  peringkat tertinggi.Metode distribusi dipaksakan (forced distribution method) adalah metode penilaian kinerja yang mengharuskan penilai untuk mebagi orang-orang dalam sebuah kelompok kinerja kedalam sejumlah kategori terbatas, mirip suatu distribusi frekuensi normal.
System distribusi dipaksakan sudah ada sejak beberapa dekade dan perusahan-perusahaan seperti General Electric, Microsoft, dan JPMorgan menggunakannya saat ini.Disebabkan adanya peningkat focus pada bayaran untuk kinerja (pay for performance), semakin banyak perusahan mulai menggunakan disribusi dipaksakan.Para pendukung distribusi dipaksakan yakin bahwa system tersebut memfasilitasi penganggaran dan mencegah para manajer yang terlalu ragu-ragu untuk menyingkirkan mereka yang berprestasi buruk.Mereka berpikir bahwa peringkat yang dipaksakan mengharuskan para manajer bersikap jujur kepada para karyawan mengenai prestasi mereka.
Metode skala penilaian berjangkar keperilakuan (behaviourally anchored rating scale/BARS) adalah metode penilaian kinerja yang mengabungkan unsur-unsur skala penilaian tradisional dengan metode insiden kritis; berbagai tingkat kinerja ditunjukkan sepanjang sebuah skala dengan masing-masing dideskripsikan menurut perilaku kerja spesifik seorang karyawan.
Sistem BARS berbeda dengan skala penilaian karena, alih-alih menggunakan istilah-istilah seperti tinggi. Menengah, dan rendah pada setiap poin skala, sistem tersebut menggunakan jangkar-jangkar keperilakuan yang berhubungan dengan standard yang sedang diukur. Modifikasi ini memperjelas makna dari setiap poin pada skala serta mengurangi bias dan kesalahan penilai dengan menjangkar nilai tersebut pada contoh-contoh perilaku spesifik yang didasarkan pada informasi analisis pekerjaan. Alih-alih memberikan ruang untuk memasukan angka penilai untuk kategori seperti di atas harapan, metode BARS memberikan contoh-contoh perilaku tersebut.
Masalah dalam Penilaian Kinerja
Sebagaimana telah disinggung pada permulaan bab ini,penilaian kinerja terus menerus berada dibawah gempuran kritik. Metode skala penilaian tampaknya menjadi sasaran paling retan. Namun sesungguhnya, banyak dari masalah-masalah yang umum dikemukakan tidaklah melekat pada metode itu sendiri, namun,lebih mencerminkan implementasi yang tidak tepat.
Sebagai contoh, perusahaan-perusahaan mungkin gagal memberikan pelatihan untuk penilai yang cukup, atau perusahaan-perusahaan tersebut mungkin menggunakan kriteria penilaian yang terlalu subjektif dan tidak memiliki keterkaitan dengan pekerjaan.
Bagian berikut ini menitikberatkan perhatian pada beberapa bidang permasalahan yang paling umum.
  1. Ketidak nyamanan Penilai
Melaksanakan penilaian kinerja seringkali menjadi tugas manajemen sumber daya manusia yang membuat frustasi. Salah satu guru manajemen, Edward Lawler, mencatat dokumentasi penting yang menunjukkan bahwa sistem penilaian kinerja tidak memotivasi orang-orang dan tidak pula mengarahkan pengembangan mereka secara efektif.Menurutnya, sistem tersebut justru menciptakan konflik antara atasan dan bawahan serta menyebabkan perilaku-perilaku yang merugikan.
Peringatan ini penting. Jika sebuah sistem penilaian kinerja memiliki desain yang salah,atau pelaksanaan yang tidak tepat,par karyawan akan takut mendapatkan peniaian dan para manajer tidak akan suka melakukannya. Dalam kenyataannya, beberapa manajer selalu membenci waktu,prosedur,pilihan-pilihan sulit,dan ketidaknyamanan yang sering menyertai proses penilaian.
Menjalankan prosedur penilaian menyela beban kerja berprioritas tinggi seorang manajer dan pengalaman tersebut bisa menjadi sangat tidak menyenangkan jika karyawan yang dinilai tidak bekerja dengan baik.Menurut sumber di Inggris,satu dari delapan manajer akan lebih suka mengunjungi dokter gigi daripada melaksanakan penilaian kinerja.
  1. Ketiadaan Obyektivitas
Kelemahan potensial dari metode-metode penilaian kinerja tradisional adalah tidak adanya obyektivitas. Dalam metode skala penilaian,misalnya,faktor-faktor yang umum digunakan seperti sikap, penampilan, dan kepribadian sulit untuk diukur. Disamping itu, faktor-faktor tersebut mungkin memiliki keterkaitan yang sangat kecil dengan kinerja pekerjaan seorang karyawan.
Meskipun subjektivitas akan selalu ada dalam metode-metode penilaian, penilaian karyawan yang didasarkan terutama pada karakteristik-karakteristik pribadi bisa menempatkan evaluator dan perusahaan dalam posisi yang lemah terhadap karyawan dan ketentuan peluang kerja setara. Perusahaan bsa mendapat tekanan berat untuk membuktikan bahwa faktor-faktor tersebut berhubungan dengan pekerjaan ( job related).


  1. Halo/Horn Error
Hallo error muncul ketika manajer menggeneralisasikan satu unsur atau insiden kinerja positif kepada seluruh aspek kinerja karyawan,menghasilkan nilai yang lebih tinggi.

  1. Sikap Lunak/Sikap Keras
Memberikan nilai tinggi tanpa alasan yang bisa diterima disebut sikap lunak (leniency).Perilaku ini seringkali dimotivasi oleh keinginan untuk menghindari kontroversi mengenai penilaian.Hal ini paling umum terjadi ketika kriteria yang sangat subjektif (dan sulit untuk dipertanggungjawabkan) digunakan, dan penilai harus mendiskusikan hasil evaluasi dengan para karyawan. Sebuah studi riset menemukan bahwa ketika para manajer mengetahui mereka mengevaluasi para karyawan untuk keperluan administratif, seperti kenaikan bayaran, mereka akan cenderung melunak dibandingkan ketika mengevaluasi kinerja untuk mewujudkan pengembangan karyawan.
Namun, sikap lunak bisa menyebabkan kegagalan untuk mengenali kekurangan-kekurangan yang bisa diperbaiki. Praktik tersebut juga menurunkan anggaran prestasi dan mengurangi imbalan yang tersedia bagi para karyawan unggul. Di samping itu,organisasi akan mendapatkan kesulitan untuk memberhentikan para karyawan berprestasi rendah yang terus menerus memperoleh evaluasi positif.Terlalu kritis terhadap kinerja karyawan dalam bekerja disebut sebagai sikap keras (strictness).
Meskipun sikap lunak biasanya lebih umum dibandingkan sikap keras, beberapa manajer atas inisiatif mereka sendiri, menerapkan evaluasi secara lebih ketat dibandingkan standar perusahaan.Perilaku ini bisa dikarenakan tidak adanya pemahaman atas berbagai faktor evaluasi. Situasi terburuk terjadi ketika perusahaan memiliki para manajer lunak dan keras sekaligus dan tidak melakukan apapun untuk menyamakan ketidaksetaraan.
Di sini, mereka yang berprestasi rendah mendapatkan kenaikan bayaran yang relatif tinggi dan promosi dari atasan yang lunak, sementara manajer yang keras kurang menghargai para karyawan yang lebih berprestasi. Hal ini akan memiliki pengaruh merugikan pada semangat kerja dan motivasi orang-orang berprestasi terbaik.

REFERENSI:

Htpps.//www.dosenpendidikan.co.id.



0 comments:

Post a Comment